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东风日产放弃唯规模论:狼性团队保留“销售剃刀”

 来源: 21世纪经济报道

巴西人埃尔顿·谷硕对中国的一切都很好奇,比如,圣诞节气氛竟然超过了很多西方国家;汽车销量可以远超预期飙升等。

1月4日,东风日产公布销量数据,2016年零售量突破113万辆,同比增长10.9%,超出了埃尔顿·谷硕最初的预期。

异域带来的新奇感,对于到东风日产上任只有半年的总经理埃尔顿·谷硕,是一趟全新的旅程。“中国非常安全,比如可以放心地在马路上边打电话边走路,在我的故乡圣保罗则不一样。”

和南美的状况不同,中国是一辆高速行驶的列车。“巴西的汽车销量是下滑的,但中国汽车仍然保持高速增长,市场还会有很多机会。”12月26日,埃尔顿·谷硕对21世纪经济报道记者说。

刚刚过去的2016年,中国汽车市场整体销量增长高达19%,东风日产同比增长10.9%。这两个数据放到全球市场都是最快的,但如果用东风日产过去的衡量标准,低于整体增速很难接受。

不过,现在的东风日产对增长不再敏感。“对于战略的调整,总体方向是‘质大于量’。量的成长代表了江湖地位,但是最重要还是做质的改变。”东风日产市场销售总部总部长刘宗信说,销量不再是东风日产的第一驱动力。

慢跑背后是什么?

东风日产曾是中国汽车市场上,跑得最快的那趟列车。“2013年6月16日,我们仅用了10年时间就达成450万产销,相比起上海通用15年达成600万,北京现代10年达成400万都快。”刘宗信说。

拿上海通用和北京现代对比,是东风日产最初十年的惯例。这两家车企,分别是东风日产的对标企业和直接竞争对手。有意在打法上进行模仿和对比,形成了类似的个性——销售型车企。

刘宗信把东风日产的发展分成三个阶段:第一个是2003年-2013年,东风日产规模快速扩张,抢占了中国汽车“黄金时代”的机遇期,搞出了“东风日产速度”;第二个阶段是2014年-2016年,中国汽车市场放缓,东风日产在寻找新的发展方向;第三个阶段从即将到来的2017年开始,转型方向很肯定。

去年中国汽车市场忽然爆发,在一片 “低速增长”的预期中,出现了最近五年的增长高峰,超出了行业的意料,也为东风日产这类转型的车企提供了稳定的大环境。

从去年前11个月的数据来看,获益最大的外资品牌是通用、丰田、本田,上海通用可能成为去年的销量冠军,本田可能一跃成为日系在中国的销量最大的品牌;其次是自主品牌,一大拨拥有爆款车型的车企涌现出来,令合资品牌惊恐。

汽车市场仍然有巨大的机会,这是行业的共识。东风日产进入转型关键期,基于对未来的判断,进行了整体思路和打法的转换,同时“明星”产品出现结构性断档。

通用、本田和自主品牌的爆发,核心原因是推出了爆款产品。比如上海通用,一款昂科威的年销量,直逼40万辆;本田也有新思域等拉动增量的新产品推出;自主品牌吉利、传祺都由SUV爆款拉动。

但东风日产的主销产品,大部分在八年前已经上市,包括奇骏、轩逸和逍客,尽管由于SUV市场火爆,奇骏和逍客带来了增量,但天籁和阳光等下滑,抵消了一部分。

日产对新品推出节奏有意进行克制,推出包括西玛、蓝鸟等,但期待很久的爆款迟迟没有出现。奇骏和逍客,甚至楼兰等SUV的提前布局,稳定了东风日产在第二阶段的军心,但同时类似于昂科威、锐界等跟上消费趋势的产品没有跟上,错失了一些市场。

要投放适应快速迭变的消费需求的产品,决定权在于日产。日产CEO卡洛斯·戈恩在不同的公开场合,多次表露了日产在中国市场需要调整的想法。埃尔顿·谷硕的到来,就是为了践行这一思路。

东风日产对旗下合资自主品牌启辰,有更大的主导权。去年和今年年底,快速投放了适应市场的两款SUV T70和T90。T70近期月销冲向8000辆左右,很快成为启辰的支柱。

从规模论中走出来

东风日产现在提“质大于量”,很大意义上是在为第一阶段的“东风日产速度”买单。过去用快速发展掩盖矛盾的做法,到了需要面对的时候。

东风日产过去是典型的销售型公司,体系运作的核心目标就是销量,由此创造出一系列的打法:一是采用快消品式的营销。在年度的各个冲量阶段,快消品式的营销见效快,山头一个一个被打下来;二是新品快速引进和推出,最快成为国内覆盖细分市场最全面的公司;三是决策和体系快速反应和反馈。

这种特质符合当时的汽车市场,并由此产生了几家明星车企,很多自主品牌车企都以东风日产为对标车企。东风日产由此形成的“狼性”团队,在业内也很有名气。

但东风日产出现的问题在于,过快的速度导致了某些环节的薄弱,“比如不到一年的时间我们集中投放了六款新车,这样太过密集了,很难管理。包括供应链,你可以想象所有的供应商都要跟上我们的节奏,还有市场营销和专营店,我们有1万名销售人员,要对他们展开培训,一年要展开6轮培训,这个是非常集中的。”埃尔顿·谷硕说。

整体战略上,也出现了“今天讲的品牌是这样品牌,明天讲的又是另外一个品牌”,品牌调性出现反复。实际上,东风日产的奔跑,是被市场的变化拉着跑,疲于奔跑。

发展阶段变了,适用的打法也可能完全不同。“当然要回头看看,我们没有批评的意思,回头看商业模式能否有永续经营下去的能力和质量,有某些品牌是没有这些能力的,特别是从商业的角度去看。”刘宗信在评价自主品牌发展时的这段话,其实也适用于当年的东风日产。

但东风日产的调整并非推倒重来,而是想用整体战,来替代游击战,形成一整套长效机制,看问题的镜头拉长一些。

比如营销策略上,东风日产想得很清楚,未来中国汽车市场,不再是拼简单营销打法的市场,而是拼品牌、拼对趋势把握,销量规模必须建立在长效机制上。

那把剃刀还在

速度慢下来后,市场和行业的关注度也会急剧降低。由此带来的影响,不仅是业绩层面,还有企业信心和江湖地位等一系列连锁反应。

东风日产过去运行的核心,是狼性团队带来的高效。近几年的变故,流失了一大批中高管,锐气一定程度上受挫。加上发展思路的转变,很多人担心,东风日产还是原来的东风日产吗?

事实上,企业风格取决于管理团队。现任副总经理周先鹏、市场销售总部副总部长陈昊、市场部部长颜宏斌、启辰事业部部长洪浩等一大帮高管,都是原来狼性团队的骨干。

相对于中方团队,日产派驻的高管换届更快。刘宗信是日产方前年派驻东风日产的高管,对于团队的评价很客观,“东风日产以前的确是以狼性团队来打仗。其实现在队伍也没有改变,我们大部分的同事,还是信心非常强的队伍,只是战略跟战术不一样了。”

东风日产的销售团队被称为“销售剃刀”。会打仗的团队,在任何阶段都是稀缺品,“我们希望做决定和动作的速度是快的,对于消费者的反应是快的。但是有一些东西是要稳中求进,还是需要慢中有进的。”刘宗信说。

在东风日产内部达成的共识是,品牌好感度取代“销量为王”。营销的终极目的虽然是销量,但营销的高层次做法,应该是以沉下心来塑造品牌为核心诉求,其他营销手段,都应围绕这个中心推动。

量与质的冲突很难避免。中国市场的销量占了日产25%的份额,东风日产增速放缓,对日产影响很大;东风日产也是东风汽车旗下最大的合资企业,同样冲击东风的业绩。如何平衡股东方的诉求,是管理层面临最大的压力。

东风日产的高管设定了一个时间表,“未来在销量上一定要有强度的发挥,我觉得销量发挥是在未来的5到10年。”刘宗信说。

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